하버드 경영 대학원
「기적의 7분간」와 화제의 신간선 청소를 필수 교재에!
솜씨가 좋은 신간선 청소로 알려진 JR동일본의 그룹 회사가, 미 하버드대경영 대학원(하버드・비즈니스・스쿨=HBS)의 필수 교재로서 채용된다.단시간에 청소를 끝내는 모습이 미디어로「기적의 7분간」라고 화제가 되어, HBS도「경영자가 있어야 할 모습을 나타낸 사례」와 평가, 차세대의 비즈니스 리더에게 배우게 하기로 했다.
다루어지는 것은 JR동일본 테크노 하트 TESSEI(텟세이).토호쿠, 죠에츠 등 JR동일본이 운영하는 신간선의 청소 작업을 하청받고 있다.
JR동의 신간선은, 즉시의 도쿄역에서 12분간 정차하지만, 승객의 승강 시간을 제외하면, 청소에 충당되는 것은 7분간.이전에 종업원은 테이블이나 마루, 화장실의 청소, 분실물의 확보, 좌석의 방향 전환등의 작업을 끝낸다.테키파키와 작업하는 모습을 미 CNN등이 채택하고 해외에서도 화제가 되었다.
동사는 약 10년전까지 불평이 많아, 종업원의 사기도 오르지 않는 등 문제를 떠안는 기업이었다.「힘든」「더러운」「위험 」의 3 K직장에서 이직율이 높고, 트러블을 줄이고 싶은 상사는 질책으로 현장을 억누를 뿐으로, 종업원이 위축 하는 악순환에 빠져 있었다.
그것을 고쳐 세운 것이, 2005년에 JR동에서 경영 기획부장으로서 이송된 야베 테루오씨(69)였다.야베씨는 구국철에 입사 후, 약 40년간에 걸쳐 운행의 안전 대책을 담당.청소는 밭차이였지만, 착임 하면「현장이『스스로는 안된다』라고 믿어 버리고 있는」(일)것은 알았다.거기서, 제복을 레스토랑풍의 밝은 디자인으로 바꾸거나 차량을 종업원이 청소의 기량을 보이는「신간선 극장」라고 부르거나 해 직장의 분위기를 일신 하는 것부터 시작했다.
「여름은 화려한 셔츠를 제복에」「모자에 꽃장식을 붙이고 싶은」와 현장에서 상담한 제안에는「노우」를 말하지 않고, 동료의 좋은 면을 보고해 주어, 간부 등용에도 길을 여는 것으로 사기를 높였다.한편, 지각을 거듭하면 보너스 감액 등 신상필벌도 철저히 해, 서비스의 질향상에 연결했다.
HBS는, 텟세이의 사례를, 관리 강화 뿐만이 아니라, 종업원의 의욕을 높여 생산성을 개선시켰다고 평가.작년 5월부터 선택 교재 (으)로서 취급해 왔지만, 풍부한 사례를 통한 수업을 중시하는 동교내에서도 학생의 반향이 크고, 필수화가 정해졌다.이번 가을로부터 약 900명의 학생이 텟세이의 사례를 논의하면서 기업경영이나 리더쉽의 본연의 자세를 흡수해 나간다.
교재에는, 담당 교관의 이산・번스타인 조교수(40)가 종업원으로부터 직접 알아 들은 육성도 포함시켰다.
번스타인씨는「입학해 오는 학생중에는 단순하게, 리더쉽과는 컨트롤 하는 것이어, 금전적인 동기마련으로 대부분의 조직의 문제는 해소할 수 있다고 생각하는 사람도 있다.야베씨는 더 진행된 수법을 채용했다.학생은 많은 일을 배울 것이다」라고 기대하고 있다.
■News Source (마이니치 신문)
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160902-00000015-mai-bus_all
ハーバード経営大学院
「奇跡の７分間」と話題の新幹線清掃を必修教材に！
手際の良い新幹線清掃で知られるＪＲ東日本のグループ会社が、米ハーバード大経営大学院（ハーバード・ビジネス・スクール＝ＨＢＳ）の必修教材として採用される。短時間で清掃を終える姿がメディアで「奇跡の７分間」と話題になり、ＨＢＳも「経営者のあるべき姿を示した事例」と評価、次世代のビジネスリーダーに学んでもらうことにした。
取り上げられるのはＪＲ東日本テクノハートＴＥＳＳＥＩ（テッセイ）。東北、上越などＪＲ東日本が運営する新幹線の清掃作業を請け負っている。
ＪＲ東の新幹線は、折り返しの東京駅で１２分間停車するが、乗客の乗降時間を除くと、清掃に充てられるのは７分間。この間に従業員はテーブルや床、トイレの清掃、忘れ物の確保、座席の方向転換などの作業を終える。テキパキと作業する姿を米ＣＮＮなどが取り上げ、海外でも話題になった。
同社は約１０年前まで苦情が多く、従業員の士気も上がらないなど問題を抱える企業だった。「きつい」「汚い」「危険」の３Ｋ職場で離職率が高く、トラブルを減らしたい上司は叱責で現場を押さえつけるばかりで、従業員が萎縮する悪循環に陥っていた。
それを立て直したのが、２００５年にＪＲ東から経営企画部長として送り込まれた矢部輝夫さん（６９）だった。矢部さんは旧国鉄に入社後、約４０年間にわたり運行の安全対策を担当。清掃は畑違いだったが、着任すると「現場が『自分たちはダメだ』と思い込んでいる」ことは分かった。そこで、制服をレストラン風の明るいデザインに変えたり、車両を従業員が清掃の技量を見せる「新幹線劇場」と呼んだりして職場の雰囲気を一新することから始めた。
「夏はアロハシャツを制服に」「帽子に花飾りをつけたい」と、現場で相談した提案には「ノー」を言わず、仲間の良いところを報告してもらい、幹部登用にも道を開くことで士気を高めた。一方、遅刻を重ねるとボーナス減額など信賞必罰も徹底し、サービスの質向上につなげた。
ＨＢＳは、テッセイの事例を、管理強化だけでなく、従業員の意欲を高めて生産性を改善させたと評価。昨年５月から選択教材として扱ってきたが、豊富な事例を通じた授業を重視する同校内でも学生の反響が大きく、必修化が決まった。今秋から約９００人の学生がテッセイの事例を議論しながら企業経営やリーダーシップのあり方を吸収していく。
教材には、担当教官のイーサン・バーンスタイン助教授（４０）が従業員から直接聞き取った生の声も盛り込んだ。
バーンスタイン氏は「入学してくる学生の中には単純に、リーダーシップとはコントロールすることであり、金銭的な動機付けでほとんどの組織の問題は解消できると考える者もいる。矢部さんはもっと進んだ手法を採用した。学生は多くのことを学ぶだろう」と期待している。
■News Source （毎日新聞）
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160902-00000015-mai-bus_all
