如何に下請けから搾取するか一日中考えている諸悪の根源か（怒
死屍累々の自動車業界で､なぜトヨタだけは黒字を計上できたのか
新型コロナウイルスの影響で自動車各社は大幅な赤字に転落した。その一方、トヨタ自動車は2020年4～6月期連結決算で1588億円の最終利益を計上した。なぜトヨタだけが赤字を免れることができたのか。ノンフィクション作家の野地秩嘉氏は「これこそがトヨタの危機管理だ」という—。
写真＝時事通信フォト
2020年3月期連結決算の記者会見に臨むトヨタ自動車の豊田章男社長＝2020年5月12日［トヨタ自動車のホームページより］ - 写真＝時事通信フォト
■売れ行きが落ちた「3+1」の原因
新型コロナウイルスの蔓延で、さまざまな業種、多くの企業の売れ行きが落ちた。原因は3つプラスひとつと言えるのではないか。
①工場や事務所の閉鎖による業務の停滞。
②原料、部品などのサプライチェーンが途切れ、生産に支障をきたした。
③商品の供給が追い付かなくなったこともあり、販売店は休止し、結果として販売機会がなくなった。
この3つに加えたプラスワンとは環境変化により、商品の魅力が減じたことだ。たとえば、飲食店、宿泊業、土産物店がそれにあたる。商品はあるのだけれど、感染を恐れた人たちは足を運ばなくなった。テーマパーク、映画、演劇、ライブコンサートといったエンターテインメントも環境変化により販売機会が急減している。
そして、シェアリングビジネスも環境変化の影響を大きく受けた。急成長していたカーシェアリングだったが、コロナ以後、「やっぱりプライベートカーがいい」と自分と家族のための車を買うようになったユーザーの姿が目立つという。
■競合が大赤字を出す中、異例の黒字
各国の経済に影響を与えるすそ野の広い産業、自動車産業もまた打撃を受けた。2020年の4月から6月期において、ほぼすべての自動車メーカーは巨額の赤字となっている。
日産は2855億円の赤字だ。ダイムラーは2461億円、フォルクスワーゲンが1976億円、FCA（フィアット、クライスラー）も1277億円の赤字だ。ホンダは808億円でGMも796億円という大きな赤字となった。
ところが、ただ1社、同じ期にトヨタだけは1588億円の黒字を達成した。
フォルクスワーゲンにしろ、日産、ホンダにしろ、歴史のある国際的な大企業だ。入社した人間の能力がトヨタの人間と大きく違うとは考えにくい。
「じゃあ、何が違うんだ。トヨタは他社よりどこが優れているんだ？」
答えは、危機管理であり、危機への対処だ。新型コロナの蔓延という危機に際して、トヨタは適確(てきかく)に対応した。それに尽きる。元々トヨタには危機管理のノウハウ、危機へ対処するための知恵と体質があった。それがうまく機能したのである。
■今までにない「複合危機」にどう対処したか
この9月から、わたしはプレジデントオンラインで、トヨタが危機に際して、どういった行動をとったかを詳細にリポートする。このリポートを読めばどこの会社の人間であれ、危機管理ができるようになるはずだ。会社を筋肉質に変え、売り上げを落とすことのない体質に作りかえることができるだろう。
タイトルは「トヨタの危機管理」。
わたしが本企画の取材を始めたのは中国・武漢が都市閉鎖された2020年1月23日だった。当初、その時期にわたしは広州のトヨタ工場を訪ねる予定にしていた。しかし、飛行機も飛ばなくなり、出張は断念した。だが、その時、トヨタは対策本部を立ち上げて、危機管理を始めていた。一報を聞いたわたしは、急遽、取材先を変えた。危機の時にトヨタが何をするのかを探求することにしたのである。
わたしはトヨタが震災やリーマン・ショックに際して危機管理を行ったことを知っていた。毎年やってくるようになった「50年に一度の」台風でも、迅速に対処していることも見ていた。
「彼らは新型コロナのような新しい形の複合危機にはどうやって、対処するのだろうか」
それを知るために、緊急事態宣言（4月7日から5月25日）が出るまでと解除された後、愛知県豊田市の本社をはじめとする各地で取材をした。ただし、本格的な取材は緊急事態宣言が解除され、都道府県間の移動が自由になった6月19日からだ。ソーシャルディスタンスを取りながら、マスクを着けて、社員に肉薄した結果が本企画、「トヨタの危機管理」である。
■平時から体質改善を続けている
トヨタの危機管理にはいくつもの特徴がある。詳しくは連載のなかで紹介していくが、もっとも特徴的なのは、危機管理には平時の行いが反映されること。普段から危機に備えておけば、いざという時にあわてることはない。危機に直面した時にだけ泥縄式にやるのが危機管理ではない。
トヨタは平時からつねに体質改善を続けている。原価の低減と生産性の向上が習慣になっている。
こう書くと、「勤勉が第一」とか「毎日の勉強が成績向上の近道」みたいな優等生的、小市民的、教科書通りの道徳発言のように受け取られてしまうかもしれない。しかし、トヨタの経営者や危機管理チームの考え方は優等生的でも小市民的でもない。「仕事は楽しんでやらなければ身につかない」と信じている。
撮影＝プレジデントオンライン編集部
トヨタ自動車の河合満氏。名刺には“おやじ”のみ記している - 撮影＝プレジデントオンライン編集部
同社執行役員で「おやじ」の河合満は言う。
「楽をするためにカイゼンを考えればいい。そうすれば、毎日、カイゼンの知恵が出る。どちらかといえば横着なやつの方がカイゼンには向いているんだ」
■「おやじ」が明かすリーマン・ショックの苦い教訓
念のために説明しておく、「おやじ」とは正式な肩書だ。居酒屋でくだをまいている、ただのおやじのことではない。河合の「おやじ」は生産現場を統括するリーダーという意味である。正式な肩書であり、彼はトヨタのチーフ・モノづくり・オフィサーでもある。
その河合が部下たちに伝えているカイゼンとは「めんどくさいなと思ったことを楽にやれる方法を考えろ」だ。
たとえば、テレビのリモコンだ。昭和の昔、テレビのチャンネルを変える時は本体についているチャンネルスイッチをがちゃがちゃと動かしていた。寝転がってテレビを見たい人間にとっては、チャンネルを変えるためにいちいち起き上がるのは大変な苦痛だったのである。リモコンができた結果、誰でも寝っ転がったまま、姿勢を変えずにチャンネルを変えることができるようになった。
河合はそんなことを考えればいいんだと言っている。
撮影＝プレジデントオンライン編集部
「今回、新型コロナの危機管理がまあまあうまくいったのは、日ごろから筋肉質な組織にするためのカイゼンを行ってきたからだ。それに尽きる。2008年リーマン・ショックの時、売れ行きが落ちて在庫が膨らんだ。あの時、管理職は大変だ、大変だと騒いでいた。騒いでいたけれど、誰も現場へ出ようとしなかった。パソコンの前にかじりついて離れなかった。僕は現場の部長で、現場につきっきりだったから、よく覚えている」
■危機の時、経営者は怒っちゃだめだ
「ところが、今回は大変だ、大変だと騒ぐ連中はいなかった。経営陣はにこにこして、ひとことも怒らなかった。社長も番頭の小林さんも怒らなかった。ただし、ふたりとも平時にはキツイこと言ってるけどね。危機の時、経営者は怒っちゃだめだ。デーンと構えて、いつもと同じことをする。現場が自主的に考えて行動しないと危機を乗り切ることなんかできない。今回、僕は若い連中から、『おやじ、現場に来ないで、休んでろ』って言われたんだよ」
撮影＝プレジデントオンライン編集部
確かに、トヨタは筋肉質になっている。
リーマン・ショックの直後、生産台数は15パーセント減り、4000億円を超える赤字となった。新型コロナ危機では、生産台数が約20パーセント減ったにもかかわらず、通期では7300億円の黒字になると見込んでいる。河合が言うとおり、11年間、カイゼンしてきたことが実を結んだと言える。
■豊田社長「トヨタは確実に強くなった」
「筋肉質になった」と自己評価しているのは河合だけではない。
社長の豊田章男はすでに同じ内容のことを6月の株主総会で語っている。
「これまで『体質強化は進んでいるのか？』という質問をいただく度に、私は、リーマン・ショックのような危機に再び直面した時にしか、その答えは出ないと思います、と申し上げてまいりました。
今回、リーマン・ショックを上回るコロナ危機が世界を襲いました。私が指示をしなくても、トヨタの現場はフェイスシールドの生産をはじめ、『人命第一』『安全第一』の優先順位に基づいて、即断即決即実行で動いてくれていました。だからこそ、決算発表においても、あくまでも見通しに過ぎませんが、トヨタは赤字には陥らないというメッセージとともに、世の中に対して一つの基準をお示しすることもできたと思っております。（略）トヨタは確実に強くなったと思います。そして、その強さを自分以外の誰かのために使いたいと思っております。なんといってもリーマン・ショック時よりも200万台以上、損益分岐点を下げることができたのですから」
■危機の時こそ他者をたすけること
トヨタの危機管理は平時における原価低減と生産性向上だが、もうひとつ、他社に見られない特徴がある。それが社会への支援だ。これもまた平時から行っていることだが、危機が来ると、トヨタはさらに支援に力を入れる。
新型コロナ危機に際してはふたつの重点的支援を行っている。
ひとつは医療現場への支援だ。グループ会社も含め、マスク、フェイスシールドを自作した。さらに、医療用ガウンについては自社ではなく、地元の雨合羽の製造会社などが作り始めたと聞き、生産性向上のために人材を派遣した。
同社にはトヨタ生産方式という生産、物流、販売など各分野における生産性向上の手法と知恵がある。それを惜しげもなく提供して、取引先ではない会社を応援し、さらにはコロナ危機で売り上げを落とした企業の業績アップに貢献した。
もうひとつはトヨタ自体が仕事を継続することだ。自動車産業はすそ野が広く、波及効果も大きい。部品会社、その周りに位置するサービス産業、さらには地域の会社……。そうした人々の生活を守ることは社会への支援につながる。だから、トヨタは工場を稼働させ、国内で300万台を作る体制を変えなかった。
■なぜ？ 「危機管理では役員に報告しない」理由
新型コロナ危機に際して、トヨタはどこよりも早く危機管理本部を立ち上げ、集まってきた社員たちが情報収集に努め、早め早めに手を打った。彼らがやらないと決めたのは幹部への報告だけだ。
同社の危機管理では「役員には報告しない」となっている。事情が知りたい幹部は自ら足を運んで、危機管理本部へ行く。本部へ行けばリアルタイムの状況、情報、対策がひと目でわかるように、壁に貼りだしてある。これこそ「見える化」の真髄だ。
執行役員でチーフ・プロダクション・オフィサーの友山茂樹は言う。
「危機管理の担当が幹部に報告したり、報告書を書いたりする時間はもったいない。それよりも現場へ行き、対応に当たるのが仕事です。ただ、今回は現場へ行けなかったので、リモートを活用しましたが。うちでは社長自ら危機管理本部に来て、壁を見て、危機管理と対処の状況を確認することになっています」
確かに、大きな危機の時なのに役員室を回って、「今はこうなっております」といちいち報告して歩くのはバカばかしい。トヨタの社員はそういったムダな仕事はやらない。
多くの会社がトヨタの危機管理からもっとも見習うべきはこの点だ。ただし、「危機の時、役員に報告しない」ことを真似できるのは健全な会社、成長途上の会社だけだろう。年老いて官僚的になった組織は絶対に実行できないと思われる。
■早めの準備で危機管理はスタートする
最後に付け加えると、彼らはつねに早め早めに手を打っている。
早めに危機を察知し、早めに動いたからこそ、中国マーケットが動き出したとたんに車を販売することができた。データを見ると、中国マーケットで売れているのは小型のカローラ、レビンだ。それはカーシェアからプライベートカーへ移り変わったユーザーの気持ちをつかむとともに、最新の情報をつかみ、フレキシブルな生産体制でマーケットの要求に応えたのである。
万事、早めに早めに動く。それを口癖にしていたのが『鬼平犯科帳』などで知られる天才、池波正太郎だった。
池波さんは毎年、春になると翌年に出す年賀状を書き始めた。万事、早め早めの人だった。
—私の年賀状は、前年の春ごろに刷りあがっている。そして、夏から秋、師走にかけて、少しずつ宛名を書くのが毎年の習（ならわし）だ。
—会社で刷った年賀状にてめえの名前を書いて出すようなのは男じゃないんだよ。
トヨタの危機管理は池波さんの年賀状のようなもので、早め早めの準備からスタートする。そして、危機の最中だからと言って、自分の都合ばかり考えない。これまで縁のなかった、取引先でもない会社のために支援の人材を出す。
それがトヨタの危機管理だ。
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野地 秩嘉（のじ・つねよし）
ノンフィクション作家
1957年東京都生まれ。早稲田大学商学部卒業後、出版社勤務を経てノンフィクション作家に。人物ルポルタージュをはじめ、食や美術、海外文化などの分野で活躍中。著書は『高倉健インタヴューズ』『日本一のまかないレシピ』『キャンティ物語』『サービスの達人たち』『一流たちの修業時代』『ヨーロッパ美食旅行』『ヤンキー社長』など多数。『TOKYOオリンピック物語』でミズノスポーツライター賞優秀賞受賞。
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（ノンフィクション作家 野地 秩嘉）
https://news.livedoor.com/article/detail/18745903/
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＞それがトヨタの危機管理だ。
やばいときにはいかに下請けを切るか？
そして、常日頃どうやって下請けから搾取するか？
だろ？
여하에 하청으로부터 착취할까 하루종일 생각하고 있는 모든 악의 근원인가(로
시체루들의 자동차 업계에서, 왜 토요타만은 흑자를 계상할 수 있었는지
신형 코로나 바이러스의 영향으로 자동차 각사는 대폭적인 적자에 전락했다.그 한편, 토요타 자동차는 2020년4~6월기 연결 결산으로 1588억엔의 최종 이익을 계상했다.왜 토요타만이 적자를 면할 수 있었는가.논픽션 작가 노지 사토시가씨는 「이것이 토요타의 위기 관리다」라고 한다--.
사진=시사 통신 포토
2020년 3월기 연결 결산의 기자 회견에 임하는 토요타 자동차의 토요타 아키라남 사장=2020년 5월 12일［토요타 자동차의 홈 페이지보다］ -사진=시사 통신 포토
■매출이 떨어진 「3+1」의 원인
신형 코로나 바이러스의 만연으로, 다양한 업종, 많은 기업의 매출이 떨어졌다.원인은 3개 플러스 하나라고 말할 수 있는 것은 아닌가.
①공장이나 사무소의 폐쇄에 의한 업무의 정체.
②원료, 부품등의 서플라이 체인(supply-chain)가 중단되고 생산에 지장을 초래했다.
③상품의 공급이 따라붙지 않게 된 적도 있어, 판매점은 휴지해, 결과적으로 판매기회가 없어졌다.
이 3에 가세한 플러스 원과는 환경 변화에 의해, 상품의 매력이 줄인 것이다.예를 들어, 음식점, 숙박업, 선물 가게가 거기에 맞는다.상품은 있다의이지만, 감염을 무서워한 사람들은 발길을 옮기지 않게 되었다.테마파크, 영화, 연극, 라이브 콘서트라고 하는 엔터테인먼트도 환경 변화에 의해 판매기회가 급감하고 있다.
그리고, 쉐어링 비즈니스도 환경 변화의 영향을 크게 받았다.급성장하고 있던 카 쉐어링이었지만, 코로나 이후, 「역시 프라이빗 카가 좋다」라고 자신과 가족을 위한 차를 사게 된 유저의 모습이 눈에 띈다고 한다.
■경합이 대적자를 내는 중, 이례의 흑자
각국의 경제 에 영향을 주는 영역이 넓은 산업, 자동차 산업도 또 타격을 받았다.2020년의 4월부터 6월기에 있고, 거의 모든 자동차 메이커는 거액의 적자가 되고 있다.
닛산은 2855억엔의 적자다.다임러는 2461억엔, 폭스바겐이 1976억엔, FCA(피아트, 크라이슬러)도 1277억엔의 적자다.혼다는 808억엔으로 GM도 796억엔이라고 하는 큰 적자가 되었다.
그런데 , 단지 1사, 같은 기에 토요타만은 1588억엔의 흑자를 달성했다.
폭스바겐으로 해라, 닛산, 혼다로 해라, 역사가 있는 국제적인 대기업이다.입사한 인간의 능력이 토요타의 인간과 크게 다르다고는 생각하기 어렵다.
「자, 무엇이 다르다.토요타는 타사에서 어디가 우수하지?」
대답은, 위기 관리이며, 위기에의 대처다.신형 코로나의 만연이라고 하는 위기에 즈음하여, 토요타는 적확(적확)에 대응했다.거기에 다한다.원래 토요타에는 위기 관리의 노하우, 위기에 대처하기 위한 지혜와 체질이 있었다.그것이 잘 기능했던 것이다.
■지금까지 없는 「복합 위기」에 어떻게 대처했는지
이 9월부터, 나는 프레지던트 온라인으로, 토요타가 위기에 즈음하여, 어떤 행동 (을)를 취했는지를 상세하게 리포트 한다.이 리포트를 읽으면 어디의 회사의 인간이든, 위기 관리가 생기게 될 것이다.회사를 근육질로 바꾸고 매상을 떨어뜨릴리가 없는 체질에 다시 만들 수 있을 것이다.
타이틀은 「토요타의 위기 관리」.
내가본기획의 취재를 시작한 것은 중국·타케한이 도시 폐쇄된 2020년 1월 23일이었다.당초, 그 시기에 나는 광저우의 토요타 공장을 방문할 예정으로 하고 있었다.그러나, 비행기도 날지 않게 되어, 출장은 단념했다.하지만, 그 때, 토요타는 대책 본부를 시작하고, 위기 관리를 시작하고 있었다.소식을 (들)물은 나는, 급거, 취재처를 바꾸었다.위기때에 토요타가 무엇을 하는지를 탐구하기로 했던 것이다.
나는 토요타가 지진 재해나 리만·쇼크에 즈음하여 위기 관리를 실시한 것을 알고 있었다.매년 오게 된 「 50년에 한번 있는」태풍에서도, 신속히 대처하고 있는 일도 보고 있었다.
「그들은 신형 코로나와 같이 새로운 형태의 복합 위기에는 어떻게, 대처하는 것일까」
그것을 알기 위해서, 긴급사태 선언(4월 7일부터 5월 25일)이 나올 때까지와 해제된 후, 아이치현 토요타시의 본사를 시작으로 하는 각지에서 취재를 했다.이고, 본격적인 취재는 긴급사태 선언이 해제되어 도도부현간의 이동이 자유롭게 된 6월 19일부터다.소셜l 디스텐스를 취하면서, 마스크를 대고, 사원에게 육박 한 결과가 본기획, 「토요타의 위기 관리」이다.
■평시부터 체질개선을 계속하고 있다
토요타의 위기 관리에는 얼마든지의 특징이 있다.자세한 것은 연재 속에서 소개해 나가지만, 가장 특징적인 것은, 위기 관리에는 평시의 행동이 반영되는 것.평상시부터 위기에 준비해 두면, 만일의 경우에 당황할 것은 없다.위기에 직면했을 때에만 진흙줄식에 하는 것이 위기 관리는 아니다.
토요타는 평시부터 항상 체질개선을 계속하고 있다.원가의 저감과 생산성의 향상이 습관이 되어 있다.
이렇게 쓰면, 「근면이 제일」이라고「매일의 공부가 성적 향상의 지름길」같은 우등생적, 소시민적, 교과서 그대로의 도덕 발언과 같이 받아 들여져 버릴지도 모른다.그러나, 토요타의 경영자나 위기 관리 팀의 생각은 우등생적이어도 소시민적이지도 않다.「일은 즐겨 주지 않으면 몸에 붙지 않는다」라고 믿고 있다.
촬영=프레지던트 온라인 편집부
토요타 자동차의 카와이 미츠루씨.명함에는“아버지”마셔 적고 있다 -촬영=프레지던트 온라인 편집부
동사 집행 임원으로 「아버지」 카와이 미츠루는 말한다.
「락을 하기 위해서 카이젠을 생각하면 된다.그러면, 매일, 카이젠의 지혜가 나온다.어느 쪽일까하고 말하면 뻔뻔스러운 녀석이 카이젠에 적합하다」
■「아버지」가 밝히는 리만·쇼크가 씁쓸한 교훈
만약을 위해 설명해 두는, 「아버지」란 정식적 직함이다.선술집에서 관을 뿌리고 있는, 단순한 아버지의 일로는 없다.카와이의 「아버지」는 생산 현장을 통괄하는 리더라고 하는 의미이다.정식적 직함이며, 그는 토요타의 치프·물건 만들기·사관이기도 하다.
그 카와이가 부하 서에게 전하고 있는 카이젠과는 「귀찮다고 생각한 것을 편하게 할 수 있는 방법을 생각해라」다.
예를 들어, 텔레비전의 리모콘이다.쇼와의 옛날, 텔레비전의 채널을 바꿀 때는 본체에 붙어 있는 채널 스윗치를 짤가닥짤가닥움직이고 있었다.뒹굴고 텔레비전을 보고 싶은 인간에게 있어서는, 채널을 바꾸기 위해서 하나 하나 일어나는 것은 대단한 고통이었으므로 있다.리모콘이 생긴 결과, 누구라도 잠구른 채로, 자세를 바꾸지 않고 채널을 바꿀 수 있게 되었다.
강합은 그런 일을 생각하면 된다라고 말한다.
촬영=프레지던트 온라인 편집부
「이번, 신형 코로나의 위기 관리가 그저 잘 된 것은, 평소부터 근육질인 조직으로 하기 위한 카이젠을 실시해 왔기 때문이다.거기에 다한다.2008년 리만·쇼크때, 매출이 떨어지고 재고가 부풀어 올랐다.그 때, 관리직은 큰 일이다, 큰 일이다고 떠들고 있었다.떠들고 있었지만, 아무도 현장에 나오려고 하지 않았다.PC의 전에 갉아 먹어 붙어 떨어지지 않았다.나는 현장의 부장으로, 현장에 대해 송곳이었기 때문에, 잘 기억하고 있다」
■위기때, 경영자는 화내면 안된다
「그런데 , 이번은 큰 일이다, 큰 일이다고 떠드는 무리는 없었다.경영진은 싱글벙글 하고, 한 마디도 화나지 않았다.사장도 점장 고바야시씨도 화내지 않았다.다만, 두 사람과도 평시에는 심한 일 말하고 있지만.위기때, 경영자는 화내면 안된다.데인과 짓고, 평상시와 같은 것을 한다.현장이 자주적으로 생각해 행동하지 않으면 위기를 극복하는 것 따위 할 수 없다.이번, 나는 젊은 무리로부터, 「아버지, 현장에 오지 않고, 쉬어라」라고 말을 들었어」
촬영=프레지던트 온라인 편집부
확실히, 토요타는 근육질이 되어 있다.
리만·쇼크의 직후, 생산 대수는 15퍼센트 줄어 들어, 4000억엔을 넘는 적자가 되었다.신형 코로나 위기에서는, 생산 대수가 약 20퍼센트 줄어 들었음에도 불구하고, 통기로는 7300억엔의 흑자가 된다고 전망하고 있다.카와이가 말하는 대로, 11년간, 카이젠 해 왔던 것이 결실을 보았다고 말할 수 있다.
■토요타 사장 「토요타는 확실히 강해졌다」
「근육질이 되었다」라고 자기 평가하고 있는 것은 카와이 만이 아니다.
사장 토요타 아키라남은 벌써 같은 내용을 6월의 주주 총회에서 말하고 있다.
「지금까지 「체질 강화는 진행되고 있는지?」(이)라고 하는 질문을 받을 때마다, 나는, 리만·쇼크와 같은 위기에 다시 직면했을 때 밖에, 그 대답은 나오지 않는다고 생각합니다, 라고 해왔습니다.
이번, 리만·쇼크를 웃도는 코로나 위기가 세계를 덮쳤습니다.내가 지시를 하지 않아도, 토요타의 현장은 페이스시르드의 생산을 시작해 「인명 제일」 「안전 제일」의 우선 순위에 근거하고, 즉석결단 즉결즉실행으로 움직여 주고 있었습니다.그러니까, 결산 발표에 대해도, 어디까지나 간파해？`노 지나지 않습니다만, 토요타는 적자에는 빠지지 않는다고 하는 메세지와 함께, 세상에 대해서 하나의 기준을 나타내 보일 수도 있었다고 생각합니다.(약어) 토요타는 확실히 강해졌다고 생각합니다.그리고, 그 힘을 자신 이외의 누군가를 위해서 사용하고 싶습니다.뭐니뭐니해도 리만·쇼크시보다 200만대 이상, 손익분기점을 내릴 수 있었으니까」
■위기때야말로 다른 사람을 살리는 것
토요타의 위기 관리는 평시에 있어서의 원가저감과 생산성 향상이지만, 또 하나, 타사로 보여지지 않는 특징이 있다.그것이 사회에의 지원이다.이것도 또 평시부터 가고 있는 것이지만, 위기가 오면, 토요타는 한층 더 지원에 힘을 쓴다.
신형 코로나 위기에 즈음해서는 두 중점적 지원을 실시하고 있다.
하나는 의료 현장에의 지원이다.그룹 회사도 포함해 마스크, 페이스시르드를 자작했다.게다가 의료용 가운에 대해서는 자사가 아니고, 현지의 비옷의 제조 회사등이 만들기 시작했다고 (들)물어, 생산성 향상을 위해서 인재를 파견했다.
동사에는 토요타 생산 방식이라고 하는 생산, 물류, 판매 등 각 분야에 있어서의 생산성 향상의 수법과 지혜가 있다.그것을 아낌없이 제공하고, 거래진`학나는 없는 회사를 응원해, 또 코로나 위기로 매상을 떨어뜨린 기업의 실적 업에 공헌했다.
또 하나는 토요타 자체가 일을 계속하는 것이다.자동차 산업은 영역이 넓고, 파급효과도 크다.부품 회사, 그 주위에 위치하는 서비스 산업, 또 지역의 회사…….그러한 사람들의 생활을 지키는 것은 사회에의 지원으로 연결된다.그러니까, 토요타는 공장을 가동시켜, 국내에서 300만대를 만드는 체제를 바꾸지 않았다.
■왜? 「위기 관리에서는 임원에 보고하지 않는다」이유
신형 코로나 위기에 즈음하여, 토요타는 어디보다 빨리 위기 관리 본부를 시작해 모여 온 사원들이 정보 수집에 노력해 빠른 빨리 손을 썼다.그들이 하지 않는다고 결정한 것은 간부에게의 보고 뿐이다.
동사의 위기 관리에서는 「임원에게는 보고하지 않는다」가 되고 있다.사정을 알고 싶은 간부는 스스로 발길을 옮기고, 위기 관리 본부에 간다.본부에 가면 리얼타임의 상황, 정보, 대책을 한눈에 알도록(듯이), 벽에 첩이고라고 있다.이것이야말로 「보이는 화」의 진수다.
집행 임원으로 치프·프로덕션·사관의 우산시게키는 말한다.
「위기 관리의 담당이 간부에게 보고하거나 보고서를 쓰거나 할 시간은？`봉치 싶다 있어.그것보다 현장에 가, 대응에 임하는 것이 일입니다.단지, 이번은 현장에 갈 수 없었기 때문에, 리모트를 활용했습니다만.집에서는 사장 스스로 위기 관리 본부에 오고, 벽을 보고, 위기 관리와 대처의 상황을 확인하게 되어 있습니다」
확실히, 큰 위기때인데 임원실을 돌고, 「지금 입자 되고 있습니다」라고 하나 하나 보고해 걷는 것은 바보 바보해 있어.토요타의 사원은 그렇게 말한 소용없는 일은 하지 않는다.
많은 회사가 토요타의 위기 관리로부터도 와도 본받아야 하는 것은 이 점이다.다만, 「위기때, 임원에 보고하지 않는다」것을 흉내낼 수 있는 것은 건전한 회사, 성장 도상의 회사 뿐일 것이다.연로해 관료적으로 된 조직은 절대로 실행할 수 없다고 생각된다.
■빠른 준비로 위기 관리는 스타트한다
마지막에 덧붙이면, 그들은 항상 빠른 빨리 손을 쓰고 있다.
빨리 위기를 찰지해, 빨리 움직였기 때문에, 중국 마켓이 움직이기 시작하자 마자 차를 판매할 수 있었다.데이터를 보면, 중국 마켓에서 팔리고 있는 것은 소형의 캐롤라, 레빈이다.그것은 카 쉐어로부터 프라이빗 카에 변천한 유저의 기분을 잡는 것과 동시에, 최신의 정보를 개물어, 유연한 생산체제로 마켓의 요구에 응했던 것이다.
만사, 빨리 빨리 움직인다.그것을 말버릇으로 하고 있던 것이 「오니히라범과장」등에서 알려진 천재, 아케나미쇼타로였다.
이케나미씨는 매년, 봄이 되면 다음 해에 보내는 연하장을 쓰기 시작했다.만사, 빠른 빠른 사람이었다.
--나의 연하장은, 전년의 봄경에 인쇄되고 있다.그리고, 여름부터 가을, 12월에 걸치고, 조금씩 수신인을 쓰는 것이 매년의 습(습관)이다.
--회사에서 인쇄한 연하장에서 째네의 이름을 써 내는 것은 남자가 아니어.
토요타의 위기 관리는 이케나미씨의 연하장과 같은 것으로, 빠른 빠른 준비로부터 스타트한다.그리고, 위기의 한중간 그렇다고 해서 자신의 형편만 생각하지 않는다.지금까지 인연이 없었다, 거래처도 아닌 회사를 위해서 지원의 인재를 낸다.
그것이 토요타의 위기 관리다.
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흙막이(sheathing) 사토시가(흙막이(sheathing)·꼬집어서 해)
논픽션 작가
1957년 도쿄도 태생.와세다 대학 상학부 졸업 후, 출판사 근무를 거쳐 논픽션 작가에게.인물 르포르타주를 시작해 음식이나 미술, 해외 문화등의 분야에서 활약중.저서는 「다카쿠라켄 인타뷰즈」 「일본 제일의 마련 레시피」 「캐티 이야기」 「서비스의 달인들」 「일류들의 수업 시대」 「유럽 미식 여행」 「양키 사장」 등 다수.「TOKYO 올림픽 이야기」로 미즈노 스포츠 라이터상 우수상 수상.
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(논픽션 작가 노지 사토시가)
https://news.livedoor.com/article/detail/18745903/
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＞그것이 토요타의 위기 관리다.
위험할 때에는 얼마나 하청을 자를까?
그리고, 평소 어떻게 하청으로부터 착취할까?
이겠지?