二度と話したくない人に共通する3つの｢ない｣
2019年10月21日 15時15分 プレジデントオンライン
空気が読めない人には、どんな特徴があるのか。
BBT大学副学長の宇田左近氏は「空気が読めない人には、共通して3つの『ない』がある」という――。
※本稿は、宇田左近著『インディペンデント・シンキング』（KADOKAWA）を再編集したものです。
写真＝iStock.com／Rawpixel
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■共通点その1「アイスブレイクのセンスがない」
オンラインでの会話、通話が一般化してきた一方で、リアルでの対話は今まで以上に重要な役割を果たすことになるだろう。
特に初対面の相手に対しては、最初の数分でお互いの障壁を取り除くことが肝要となる。いわゆるice breakingという導入部分だ。
お互いのコミュニケーションをとるための環境を作れない、すなわちice breakingのセンスがない人は「空気が読めない人」の代表格だ。
いきなり自分の話したいこと、聞きたいことに入っている人は、唐突感をおぼえた相手が内心うんざりしている可能性が高いと考えるべきだろう。
一方で、周辺の話題に終始し一向に本題に入らないというのも、相手のイライラの原因になる。
お互い気持ちのいいアイスブレイクのためには教養、話題の引き出しの多さが必要だ。
加えて相手へのリスペクトや理解しようとする気持ち、好奇心がないとできない。
慣れ親しんだ組織の中なら、入社年次とか、何部の誰を知っているということだけで済むが、その意識のまま、訓練の機会もなく自己流で対外コミュニケーションをとっている人は意外なほど多い。
■自分の主義主張を話し始める人は信頼されない
ビジネスのシーンでいきなり相手のパーソナルな話題に踏み込むのも要注意だ。年齢や家族構成、住んでいる場所、あるいは出身大学などは、日本ではわりにフランクな話題として受け入れられているが、
そういうパーソナルな話はある程度関係ができてからと考えるべきだ。
子供の話題、たとえば「今日はこの年で運動会に駆り出されて大変だった」とか「娘は海外留学を目指しているけどなかなか英語が上達しなくて」など、
一見へりくだった会話をしているようだが、相手は独身、子供の話なんてどうでもよいと考えているかもしれない。
自分の主義主張から入るのも考えものだ。
新聞で大企業の不祥事などが話題になっているときに「あれはひどいですね」などというと、実は相手はその道のインサイダーであって、ワイドショーや新聞には出てこない本当のストーリーを知っていたりする。
決してそれをあなたに明かしてはくれないが、この時点であなたへの信頼はゼロとなる。
一方、オンラインでの初対面の場合、相手のいる場所などを理解していればお互いの離れた場所の情報交換などもスタートにはよいかもしれない。
しかし画面以外の情報を把握できないので、ややまどろっこしいのも事実だろう。
情報量が限られるだけに、よりice breakingの力が試されることになる。
■共通点その2「議論の目的が見えない」
今何の目的で話しているか、手短に相手に伝えられない、伝わらない。これも、空気が読めないと見られる人の共通点だ。
相手は「いったいなぜこんなことを議論するのだろうか」「この話を聞いて何になるのだろうか」と訝しがる。
そして「今こんなことを持ちだすなんて空気が読めないやつだ」となる。
こういう人は、そもそも自分でも何を聞きたいのか、聞くことで一体どのようなネクストステップにつなげたいのかをわかっていない場合が多い。
上司からの指示なのか、あるいは報告書を丁寧に書きあげたいのか、「インプットが欲しい」というだけでコミュニケーションする人たちだ。
このタイプは、何といっても「知っていること」が重視される組織に多く見られる。
何か聞かれたときに「それは知っています」ということに価値があるのであって、万一「知りません」などといったら「勉強不足」の烙印を押される。
なのでコミュニケーションは一方通行、相手から見れば「自分勝手だ。空気が読めないのか」となり、結果として、相手に時間を割いた意味を感じさせられないで終わる。
■「貴重なお話を賜ることができ……」はダメ
ヒアリングはイーブンに終われ――。議論の目的に向けて論理的な対話ができれば相手も「自分の頭も整理された」と感じるだろう。
あなたとの対話によって、対話終了後、相手も一定の満足感を得られるというのは大事だ。こいつと話してよかったと思われるかどうかである。
また目的が共有されていない場合に議論の最中に相手の関心が急速に薄れることがある。「その話題は関心ないなぁ」「今話すべきことはこれなの？」といった何とも言えない雰囲気が漂う。
ひとたび時間の無駄だと思ったとたんに、首を回しながらこりを和らげる素振りなんかも見せたりする。要は早く帰ってくれというサインだ。
このような場合はそれまでの対話のポイントを頭のなかでフレームワークに落とし、それをベースに自分の得られた意味あいを示しつつ次の質問を進めることとしたい。相手が「なんだ、意外によく整理されているな」と思えば、再び議論に戻ってくれる可能性がある。
いずれにせよ、相手の関心事も考えずに自分の聞きたいことだけ聞いて、あとは「本日は貴重なお話を賜ることができ……」といった通り一遍のメッセージを送るだけとなると、二度と相手にしてくれないだろう。これは悪気なくやっている人が多い。
■共通点その3「コンテンツが整理されていない」
3つめの共通点は、「コンテンツが整理されていない」という根本的問題だ。以下の3点は特に注意したい点だ。
まず、すでにピラミッドストラクチャーの重要性などは世の中に理解されていると思うが、
自分の伝えるべきこと、そのメインメッセージが何かというだけでなく、「そのメッセージをどの程度コンパクトにできるのか」は、
頭が整理されているかどうか相手が判断するための大事な情報になる。
たとえば、会議の初会合での自己紹介等の段階も要注意だ。
10人以上も出席している会議で、1人5分もかけたら、すぐに「その説明だけで会議時間がなくなってしまうこともわからないのか、空気の読めないやつだ」というような目で見られるだろう。
最初の発言の前に、まずは自分の持ち時間はどの程度にすべきかを瞬時に考える必要がある。
2点目として、最初に用意したコンテンツを伝えるだけでなく、相手の視点や異なった意見によって、そのコンテンツをさらにレベルアップしていくことを考える必要がある。
多様な人が集まることには意味がある。
意見の違いによって生まれる集合知、あるいは集団的IQを導くためには、検討課題を明らかにしたうえで、対話を通じてお互いの意見を促し、議論の質を向上させていくことが必要だ。
対話ではなくあらかじめ用意した資料を延々と読みあげるような人、相手の言うことにうなずきながらメモをとるだけの人、などは会議の目的を理解できない、いても役に立たない、空気の読めない奴ということになる。
3点目は、「コンテンツが整理されていない時には、通り一遍のプレゼンテーション技術もたいして助けにはならない」ということだ。
プレゼンでごまかそうとしてもすぐ見抜かれる。
内容が伴わない、あるいは筋が通らないことを、派手なプレゼンテーションで煙に巻くということがよく見られるようになった。
(aooyaji588注：ここで言えばレス連投か？）
気を引くワードや派手な仕掛けなど本質とはかけ離れたアレンジをもってして「プレゼンテーション技術」などともてはやされる。
コンテンツが整理されていない段階でプレゼン技術にはしっても、そこそこの相手は煙に巻けても集合知を求める人には通用しないだろう。
それこそ「中身がないのに仰々しくプレゼンして、空気の読めない奴だ」ということになるリスクは大きい。
■あえて空気を読まない人に伝えたいこと
では、自身のコンテンツが整理されているかどうかの確認はどうすればよいのだろうか？ 既出の内容も踏まえてまとめてみよう。
・目的を確認し、相手とも共有することで確認する
なぜこの議論をするのか？ いつまでに何を終わらせるべきか？ それはどうしてか？ 誰が参加しているか？ リーダーは誰か？ この件全体を執行するとそれはどのぐらいインパクトがあることなのか？ これらは一旦事が進み始めてからだと「今頃なんだ」「空気の読めないやつだ」となりかねないので、あくまでも機先を制すタイミングを逃したくない。
・常に「だから何なのか？ So what？」と自問しながら確認する
宇田左近著『インディペンデント・シンキング』（KADOKAWA）
要は何を言いたいのか？ から始めて、その理由を構成するといわゆるピラミッドストラクチャーになるはずだ。
議論の進展に応じて常に、自分はいったい何を伝えようとしているのか、それはなぜか？ を自身で確認できていれば、相手からも理解されることになる。
こう書くと、「私はあえて空気は読まない」、という人もでてくるだろう。
別に人から何と思われようが関係ないとなれば、むしろ唐突感で勝負しようということにもなる。
それも否定しないがそのような人が、本当に反論しなければならない時に、あるいは苦言を呈すべき時にしっかりと意見が言えるのか、他の人の意見に対してそれが事実と反していると考えたら反論する義務がある（Obligation to dissent）ということを思い出してほしい。
それを相手が信用し、納得してくれるのかという点はよく考えてみるべきだろう。
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宇田 左近（うだ・さこん）
ビジネス・ブレークスルー大学 副学長 経営学部長 教授
株式会社荏原製作所独立社外取締役、取締役会議長、公益財団法人日米医学医療交流財団専務理事。東京大学工学部、同修士課程修了。シカゴ大学経営大学院修了。日本鋼管（現JFE）、マッキンゼー・アンド・カンパニー、日本郵政株式会社専務執行役、東京スター銀行COO、東京電力福島原子力発電所事故調査委員会（国会事故調）調査統括・原子力損害賠償・廃炉等支援機構参与、東京電力調達委員会委員長等を経て現職。著書に、『なぜ、「異論」の出ない組織は間違うのか』（PHP研究所）、『プロフェッショナル シンキング』（共著、東洋経済新報社）がある。
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（ビジネス・ブレークスルー大学 副学長 経営学部長 教授 宇田 左近）
두 번 다시 이야기하고 싶지 않은 사람에게 공통되는 3가「없다」
2019년 10월 21일 15시 15분 프레지던트 온라인
공기를 읽을 수 없는 사람에게는, 어떤 특징이 있다 의 것인지.
BBT 대학부학장의 우타 사콘씨는 「공기를 읽을 수 없는 사람에게는, 공통되어 3의 「없다」가 있다」라고 한다--.
※본고는, 우타 사콘저 「인디펜던트·견해」(KADOKAWA)을 재편집한 것입니다.
사진=iStock.com/Rawpixel
※사진은 이미지입니다 - 사진=iStock.com/Rawpixel
■공통점 그 1 「아이스 브레이크의 센스가 없다」
온라인으로의 회화, 통화가 일반화해 온 한편, 리얼하고의 대화는 지금까지 이상으로 중요한 역할을 완수하게 될 것이다.
특히 첫 대면의 상대에 대해서는, 최초의 몇분에 서로의 장벽을 없애는 것이 간요가 된다.이른바 ice breaking라고 하는 도입 부분이다.
서로의 커뮤니케이션을 취하기 위한 환경을 만들 수 없는, 즉 ice breaking의 센스가 없는 사람은 「공기를 읽을 수 없는 사람」의 대표격이다.
갑자기 자신의 이야기하고 싶은 것, (듣)묻고 싶은 것에 들어가 있는 사람은, 당돌감을 기억한 상대가 내심 진절머리 나고 있을 가능성이 높다고 생각해야 할 것이다.
한편, 주변의 화제로 시종 해 전혀 주제에 들어가지 않는다고 하는 것도, 상대의 초조의 원인이 된다.
서로 기분이 좋은 아이스 브레이크를 위해서는 교양, 화제의 인출이 많음이 필요하다.
익숙해진 조직안이라면, 입사 연차라든지, 몇부의 누구를 알고 있는 것만으로 끝나지만, 그 의식인 채, 훈련의 기회도 없게 자기류로 대외 커뮤니케이션을 취하고 있는 사람은 뜻밖의만큼 많다.
■자신의 주의주장을 이야기를 시작하는 사람은 신뢰 받지 않는다
비즈니스의 씬으로 갑자기 상대의 퍼스널한 화제에 발을 디디는 것도 요주의다.연령이나 가족구성, 살고 있는 장소, 있다 있어는 출신 대학 등은, 일본에서는 비교적 프랭크인 화제로서 받아 들여지고 있지만,
그러한 퍼스널한 이야기는 있다 정도 관계를 할 수 있고 나서라고 생각해야 한다.
아이의 화제, 예를 들어 「오늘은 이 해에 운동회에 끌려가 큰 일이었다」라고「딸(아가씨)는 해외 유학을 목표로 하고 있지만 좀처럼 영어가 능숙해지지 않아서」 등,
일견 겸손하게 한 회화를 하고 있는 것 같지만, 상대는 독신, 아이의 이야기는 아무래도 좋다고 생각하고 있을지도 모르다.
자신의 주의주장으로부터 들어가는 것도 생각해 볼 일이다.
신문에서 대기업의 불상사등이 화제가 되고 있을 때？`노 「저것은 심하네요」 등이라고 하면, 실은 상대는 그 길의 인사이더이며, 와이드쇼나 신문에는 나오지 않는 진짜 스토리를 알아 있거나 한다.
결코 그것을 당신에게 밝혀 주지 않지만, 이 시점에서 당신에게의 신뢰는 제로가 된다.
한편, 온라인으로의 첫 대면의 경우, 상대가 있는 장소등을 이해하고 있으면 서로의 멀어진 장소의 정보교환등도 스타트에는 좋을지도 모른다.
그러나 화면 이외의 정보를 파악할 수 없기 때문에, 나 산진흙넘어 있어 것도 사실일 것이다.
정보량이 한정되는 만큼, 보다 ice breaking의 힘이 시험 받게 된다.
■공통점 그 2 「논의의 목적이 안보인다」
지금 무슨 목적으로 이야기하고 있는지, 간략하게 상대에게 전할 수 없는, 전해지지 않는다.이것도, 공기를 읽을 수 없다고 볼 수 있는 사람의 공통점이다.
상대는 「도대체 왜 이런 일을 논의하는 것일까」 「이 이야기를 들어 무엇이 되는 것일까」라고 이상하게 여긴다.
이런 사람은, 원래 스스로도 무엇을 (듣)묻고 싶은 것인지, (듣)묻는 것으로 도대체 어떠한 넥스트 스텝에 연결하고 싶은 것인지를 모르는 경우가 많다.
상사로부터의 지시인가, 있다 있어는 보고서를 정중하게 쓰고 싶은 것인지, 「인풋을 갖고 싶다」라고 하는 것만으로 커뮤니케이션 하는 사람들이다.
이 타입은, 무엇보다도 「알고 있는 것」이 중시되는 조직에 많이 볼 수 있다.
무엇인가 (들)물었을 때에 「그것은 알고 있습니다」라고 하는 것에 가치가 있다 것이고, 만일 「모릅니다」 등이라고 하면 「공부 부족」의 낙인이 찍힌다.
그래서 커뮤니케이션은 일방통행, 상대가 보면 「제멋대로이다.공기를 읽을 수 없는 것인가」가 되어, 결과적으로, 상대에게 시간을 할애한 의미를 느끼게 할 수 없고 끝난다.
■「귀중한 이야기를 받는 것이 성과……」는 안 됨
히어링은 대등하게 끝날 수 있다--.논의의 목적을 향해서 논리적인 대화를 할 수 있으면 상대도 「자신의 머리도 정리되었다」라고 느낄 것이다.
당신과의 대화에 의해서, 대화종료 후, 상대도 일정한 만족감을 얻을 수 있다는 것은 소중하다.진한 개로 이야기해서 좋았다고 생각될지이다.
또 목적이 공유되어 있지 않은 경우에 논의의 한중간에 상대의 관심이 급속히 희미해지는 것이 있다.「그 화제는 관심 없다」 「지금 이야기해야 할 (일)것은 이것이야?」라는 왠지 말할 수 없는 분위기가 감돈다.
한번 시간의 낭비이다고 생각하자 마자, 목을 돌리면서 넌더리나를 완화시키는 표정도 보이거나 한다.요점은 빨리 돌아가 줘라고 하는 싸인이다.
이러한 경우는 지금까지의 대화의 포인트를 머리 속에서 체제에 떨어뜨려, 그것을 베이스로 자신이 얻을 수 있던 이유를 나타내면서 다음의 질문을 진행시키는 것으로 하고 싶다.상대가 「뭐야, 의외로 자주(잘) 정리되고 있지 말아라」라고 생각하면, 다시 논의로 돌아와 줄 가능성이 있다.
어쨌든, 상대의 관심사도 생각하지 않고 자신의 (듣)묻고 싶은 것만 (듣)묻고, 나머지는 「오늘은 귀중한 이야기를 받는 것이 성과……」라는 표면상의 메세지를 보내게만 되면, 두 번 다시 상대로 해 주지 않을 것이다.이것은 악의 없게 하고 있는 사람이 많다.
■공통점 그 3 「컨텐츠가 정리되어 있지 않다」
3개째의 공통점은, 「컨텐츠가 정리되어 있지 않다」라고 하는 근본적 문제다.이하의 3점은 특별히 주의하고 싶은 점이다.
우선, 벌써 피라미드 스트럭쳐의 중요성 등은 세상에 이해되고 있다고 생각하지만,
자신이 전해야 할 일, 그 메인 메세지가 무엇인가 할 뿐만 아니라, 「그 메세지를 어느 정도 컴팩트하게 할 수 있는 것인가」는,
머리가 정리되고 있는지 어떤지 상대가 판단하기 위한 소중한 정보가 된다.
예를 들어, 회의의 첫 회담으로의 자기 소개등의 단계도 요주의다.
10명 이상이나 출석하고 있는 회의에서, 1명 5분정도 걸치면, 곧바로 「그 설명만으로 회의 시간이 없어져 버리는 것도 모르는 것인지, 공기를 읽을 수 없는 녀석이다」라고 하는 눈으로 볼 수 있을 것이다.
최초의 발언 전에, 우선은 자신의 제한시간은 어느 정도로 해야 하는가를 순간에 생각할 필요가 있다.
2점째로서 최초로 준비한 컨텐츠를 전할 뿐만 아니라, 상대의 시점이나 다른 의견에 의해서, 그 컨텐츠를 한층 더 레벨업해 나가는 것을 생각할 필요가 있다.
다양한 사람이 모이는 것에는 의미가 있다.
의견의 틀림에 따라 태어나는 집합지, 있다 있어는 집단적 IQ를 이끌기 위해서는, 검토 과제를 분명히 한 위에/`A대화를 통해서 서로의 의견을 재촉해, 논의의 질을 향상시켜 가는 것이 필요하다.
대화는 아니고 미리 준비한 자료를 끝없이 읽는 사람, 상대가 말하는 것에 끄덕이면서 메모를 적을 만한 사람, 등은 회의의 목적을 이해할 수 없는, 있어도 도움이 되지 않는, 공기를 읽을 수 없는 놈이라는 것이 된다.
3점째는, 「컨텐츠가 정리되어 있지 않을 때에는, 표면상의 프레젠테이션 기술도 대해 도와는 되지 않는다」라고 하는 것이다.
프리젠테이션으로 속이려고 해도 곧 간파된다.
내용이 수반하지 않는, 있다 있어는 일리가 있지 않은 것을, 화려한 프레젠테이션으로 연기에 감는 것이 잘 볼 수 있게 되었다.
관심을 끄는 워드나 화려한 장치 등 본질과는 동떨어진 어레인지를 가지고 해 「프레젠테이션 기술」등이라고 극구 찬양받는다.
컨텐츠가 정리되어 있지 않을 단계에서 프리젠테이션 기술에는 쉿이라고도, 적당히의 상대는 연기에 감을 수 있어도 집합지를 요구하는 사람에게는 통용되지 않을 것이다.
그야말로 「내용이 없는데 앙들 까는 프리젠테이션 하고, 공기를 읽을 수 없는 놈이다」라고 하게 되는 리스크는 크다.
■굳이 공기를 읽지 않는 사람에게 전하고 싶은 것
그럼, 자신의 컨텐츠가 정리되고 있는지 어떤지의 확인은 어떻게 하면 좋은 것일까? 기출의 내용도 밟아 정리해 보자.
·목적을 확인해, 상대와도 공유하는 것으로 확인한다
왜 이 논의를 하는지? 언제까지에 무엇을 끝내야할 것인가? 그것은 어째서인가? 누가 참가하고 있을까? 리더는 누군가? 이 건전체를 집행하면 그것은 어느 정도 임펙트가 있다 일인가? 이것들은 일단일이 진행되기 시작한 다음이라면 「지금 쯤이야」 「공기를 읽을 수 없는 녀석이다」가 될 수도 있는 것으로, 어디까지나 기선을 제지하는 타이밍을 놓치고 싶지 않은 .
·항상 「그러니까 무엇인가? So what?」라고 자문하면서 확인한다
우타 사콘저 「인디펜던트·견해」(KADOKAWA)
요점은 무슨 말을 하고 싶은 것인지? (으)로부터 시작해, 그 이유를 구성하면 이른바 피라미드 스트럭쳐가 될 것이다.
논의의 진전에 따라 항상, 자신은 도대체 무엇을 전하려 하고 있는지, 그것은 왠지? (을)를 자신으로 확인 되어 있으면, 상대로부터도 이해되게 된다.
이렇게 쓰면, 「 나는 굳이 공기는 읽지 않는다는」, 사람도 나올 것이다.
별로 사람으로부터 뭐라고 생각되든지 관계없다고 한다면, 오히려 당돌감으로 승부하자고 하게도 된다.
그것도 부정하지 않지만 그러한 사람이, 정말로 반론해야 하는 때에, 있다 있어는 고언을 정해야 할 시에 제대로 의견을 말할 수 있는지, 다른 사람의 의견에 대해서 그것이 사실과 반하고 있다고 생각하면 반론할 의무가 있다(Obligation to dissent)라고 하는 것을 생각해 내면 좋겠다.
그것을 상대가 신용해, 납득해 주는가 하는 점은 잘 생각해 보아야 하는일 것이다.
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우타 사콘(다·감색)
비즈니스·Break through 대학부학장 경영학 부장 교수
주식회사에바라 제작소 독립 사외이사, 이사회 의장, 공익 재단법인 일·미 의학 의료 교류 재단 전무이사.도쿄대학 공학부, 동석사과정 수료.시카고 대학 경영 대학원 수료.일본 강관(현JFE), 막킨제이·앤드·컨퍼니, 일본 우정 주식회사 전무 집행역 , 도쿄 스타 은행 COO, 도쿄 전력 후쿠시마 원자력 발전소 사고 조사위원회(국회 사고조) 조사 통괄·원자력 손해배상·폐로등 지원 기구 참여, 도쿄 전력 조달 위원회 위원장등을 거쳐 현직.저서에, 「왜, 「이론」의 나오지 않는 조직은 잘못하는 것인가」(PHP 연구소), 「프로패셔널 견해」(공저, 토요 경제신보사)이 있다.
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(비즈니스·Break through 대학부학장 경영학 부장 교수 우타 사콘)