「夜マック」 誰も信じなかったマクドナルドの盲点
マクドナルド復活の仕事人たち（2）
- 2018/12/20 6:31 (2018/12/21 6:09更新)
マクドナルドで夕食なんて――。「夜は勝てない」という日本マクドナルドの常識を覆し、マック復活劇をけん引しているのが、今年3月に登場した「夜マック」だ。プロジェクトを主導したのは、一度入社面接で落とされた男。開発に2年。抵抗を押しのけ、あきらめられていた定番メニューに息を吹き込んだ。
■「ディナー」の伸び率がトップに
今年4月、日本マクドナルドのチーフ・マーケティング・オフィサー（CMO）として商品戦略を担当していた足立光氏に報告が上がった。「ディナー時間帯の伸びが上がっています」
マクドナルドは1日を4つの時間帯にわけて集客や売れ行きを把握している。朝5時～10時半の「ブレックファースト」、10時半～午後2時の「ランチ」、午後2時～5時の「スナック」、そして午後5時～深夜の「ディナー」だ。
どこの店でも来客と売り上げで圧倒的なのが「ランチ」。ある店舗オーナーによると、ブレックファースト、スナック、ディナーが、ランチの3割～4割の規模で拮抗している状態という。劣等生だったディナー帯が伸び率でトップになったというのだ。
■異端児が考案した「夜マック」
足立氏が考案し今年3月19日からスタートした「夜マック」は、午後5時以降、100円を追加すればハンバーガーのパティ（肉）が2倍になる。
東京・蒲田の店舗で「夜マック」を注文した50代の男性は「1個で満足感があるし、十分夕食になるんじゃない」と満足げ。10代の女子学生はバーガーにはさむオニオンやマスタードを増量して、ボリュームを強化していた。「夜ごはんにぴったり」と語る。
足立氏はマクドナルドのサラ・カサノバ社長が2015年にスカウトしたマーケティングのプロだ。これまでに米P&G、コンサルティング会社の独ローランド・ベルガー、アパレルのワールドを渡り歩いてきた。
米テキサス州オースティン生まれ。一橋大商学部卒の50歳。来客がない日は、迷彩柄のパンツに派手なTシャツで出社する。比較的ラフな外食業界でも目立つ。
■幹部の反応は冷ややか
「やめなさい。経営資源を投入する分野じゃない」。異端児はいきなり”洗礼”を受けた。東京・新宿の本社40階の会議室で「夜マック」の原型となるディナータイム開拓案を出したが、慎重な意見が大勢だったのだ。
マクドナルドは米国の食べ物だったハンバーガーを日本に持ち込み、ランチの花形として定着させてきた。その反面、朝食や夕食といった他の時間帯を有効に使い切れていなかった。特に夕食は使い切れなかったというより、放置されてきたきらいがある。
あるマクドナルドOBは2014年初めごろに開かれた経営方針説明会のことをよく覚えている。4000人近い店長やオーナーが大会場に集められ、店舗運営の優先順序である4つのキーワードが示されたという。
■4つの優先順位
「WIN（ウィン）」は、何よりも優先して人やカネを使い、勝ち続けなければいけない分野。20～40代の男女を対象とする平日のランチ時間帯、そして家族連れを対象とした週末のランチ時間帯だ。
次に示されたのが「TIE（タイ）」。競合他社と五分五分を維持するために守りに徹する市場。働いている男性と女性の平日の朝食と、家族連れの週末の朝食だ。
3つめの「SIT ON THE BENCH（シット・オン・ザベンチ）」は座して待て。新たな取り組みを行わず、既存ビジネスを維持するという意味で、昼食と夕食の間のスナックタイムと、深夜の時間帯がこれにあたる。
最後が「LONG TERM WIN（ロング・ターム・ウィン）」で、ディナーがこれに位置づけられていた。このOBは「これはSIT ON THE BENCHよりもさらに低い位置づけで、何もしないでいいという判断に見えた」と話す。
足立氏の案が抵抗にあったのはこうした基本戦略があった。ディナーはあきらめられた市場だったのだ。
■名古屋で手応え、女性が反応
それでも足立氏が粘った。100円でパティが2倍。まず客にアピールしやすい。ハンバーガーの調理工程が複雑にならない。店舗の現場を知る営業部門が加勢に回った。挑戦しようという雰囲気が徐々に広がり、昨年6月に東海地方でテスト販売にたどり着いた。始めて見ると名古屋で爆発的なヒットとなった。
特に手応えを感じたのは「男性だけでなく女性が反応した」（足立氏）ことだ。ボリューム感のあるハンバーガーをSNSで拡散してくれる。P&Gやワールドで女性の消費動向に精通していた足立氏は、「これはいける」と直感した。
夏場の売り上げが著しく上がると、他の地方のフランチャイズ店からも「こっちではいつ始めるんだ」との問い合わせが届き、今年3月からの全国展開につながった。
■「定番」と「期間限定」
足立氏の取り組みは、マクドナルドのもう一つの常識を覆した。「定番メニューは売れない」という固定観念だ。
創業以来、日本マクドナルドのメニューの基本姿勢は「定番」と「期間限定メニュー」の2本柱。1971年に東京・銀座に1号店を開いた当時のメニューはハンバーガー、チーズバーガー、ビッグマック、フィレオフィッシュ、マックフライポテトなど。元祖「定番メニュー」だ。
その後、日本の天ぷらをヒントに開発された「チキンマックナゲット」（1984年）や、米本社の専属シェフを招いて開発した「てりやきマックバーガー」（89年）などが定番に加わるが、基本的に定番メニューには大きな追加をせずにきた。
■メガマックの功罪
一方で客寄せに大きな役割を果たしてきたのが期間限定メニューだ。1991年登場の「月見バーガー」や93年の「グラコロ」だ。それ以降、毎年秋や冬に登場し、改良を重ねながら今年も売上高のけん引役となっている。この2品については「販売期間は安心していられる」（50代のベテラン店長）ほどだ。
ただ、期間限定メニューに大きく依存すると失敗する。2015年発売の「フレッシュマック」は、生野菜をふんだんに使った同社初のバーガーだった。ヘルシーさを打ち出し店舗でスライスしたトマトやパプリカなどをはさんだが、成功したとはいえない。ある関係者は「ジャンクなものを食べたいという自社のファンを分かっていなかった」と話す。
2004年にアップル日本法人からマクドナルド社長に転じた原田泳幸氏も期間限定品に頼った。メガマックやクォーターパウンダーと呼ばれる400円近い高価格ハンバーガーは大ヒットしたが、その反動もあり2012年以降、客単価の落ち込みに苦しむことになる。それを補うためにさらなる高価格商品を企画したが今度は顧客数が減少し、2012年12月期に既存店売上高が前年比マイナスに。カサノバ社長にバトンを渡し退任するきっかけになった。
期間限定メニューはカンフル剤になっても長くは続かない。それだけでなく「日本で独自に資材を調達するためコストがかかる。その割に、どんなに当たっても販売規模は全体の3割を超えない」（足立氏）。
■誰もがあきらめていた
誰もがあきらめかけていた定番メニューのてこ入れ。足立氏が昨年1月に企画した「第1回マクドナルド総選挙」もそれに当たる。各定番メニューが「公約」を掲げ、購入によるファン投票で優勝を決める。優勝したのは「ダブルチーズバーガー」だ。公約どおり「トリプルチーズバーガー」になった。
すかいらーくホールディングス（HD）で好業績を続ける「ガスト」は看板メニューの「チーズINハンバーグ」を今年5月にリニューアルした。中に入っているチーズを4種類から10種類に増やしより濃厚な味にしたのだ。中華レストラン「バーミヤン」もギョーザは常に改良しているという。「お客様の味覚は進化するので同じ味ではおいしいと思われなくなる」（開発担当者）
同じように、定番メニューにもう一度命をふき込むことが、強いマクドナルドへの近道だったのだ。
■59円バーガーの「涙」
もう一つ、バーガーチェーンの経営を左右する重要な要因に値下げ戦略がある。
藤田社長時代の2000年、130円だったハンバーガーは65円（平日のみ）になった。2002年には59円まで下がる。原田時代も2005年にチーズバーガーやSサイズドリンクを合わせた「100円マック」が登場。マクドナルドは「デフレの寵児（ちょうじ）」としてもてはやされた。
ハンバーガーが60円を割ったとき、あるフランチャイズ店の店長は、お客さんが「ペットのエサにするんだ」といって買っていくのを見送った。「一生懸命作ったバーガーが、と涙が出た」とこぼす。
足立氏がマクドナルド入りして以降、目立った値下げは実施されていない。ハンバーガーは100円、チーズバーガーは130円、ビッグマックは390円だ。
■外部からのイノベーション
「ディナー」「定番メニュー」「価格」。常識の逆を行くマーケティングは、長く同じ文化に浸ってきた人材には難しい。外部の才能によるイノベーションが続けば、カサノバ・マックの成長は盤石に見える。
足立氏は今年6月、「当初から3年間のつもりだった」と言い残してマクドナルドを去った。後任は、資生堂や日清食品ホールディングスでマーケティングを担当したズナイデン房子氏だ。10月にマック入りして以来、初めてとなる取材に応じた。
=つづく
（川名如広）
夜マック、食したことないんだよな～ (*^^)v
「밤맥」아무도 믿지 않았던 맥도날드의 맹점
맥도날드 부활의 사업인들(2)
- 2018/12/20 6:31 (2018/12/21 6:09갱신)
맥도날드에서 저녁 식사는--.「밤에는 이길 수 없다」라고 하는 일본 맥도날드의 상식을 뒤집어, 맥 부활극을 견인하고 있는 것이, 금년 3월에 등장한 「밤맥」이다.프로젝트를 주도한 것은, 한 번 입사 면접으로 떨어진 남자.개발에 2년.저항을 밀쳐 포기할 수 있고 있던 정평 메뉴에 숨을 불어왔다.
■「디너」의 신장율이 톱에
금년 4월, 일본 맥도날드의 치프·마케팅·사관(CMO)으로서 상품 전략을 담당하고 있던 아다치 히카루씨에게 보고가 올랐다.「디너 시간대의 성장이 오르고 있습니다」
맥도날드는 1일을 4개의 시간대에 나누어 집객이나 매출을 파악하고 있다.아침 5시~10시 반의 「블랙 퍼스트」, 10시 반~오후 2시의 「런치」, 오후 2시~5시의 「스넥」, 그리고 오후 5시~심야의 「디너」다.
어디의 가게에서도 손님과 매상으로 압도적인 것이 「런치」.있다 점포 오너에 의하면, 블랙 퍼스트, 스넥, 디너가, 런치의 3할~4할의 규모로 대항하고 있는 상태라고 한다.열등생이었던 디너대가 신장율로 톱이 되었다는 것이다.
■이단아가 고안 한 「밤맥」
아다치씨가 고안 해 금년 3월 19일부터 스타트한 「밤맥」은, 오후 5시 이후, 100엔을 추가하면 햄버거의 파티(고기)가 2배가 된다.
도쿄·카마타의 점포에서 「밤맥」을 주문한 50대의 남성은 「1개로 만족감이 있다 해, 충분히 저녁 식사가 되지 않는다」라고 만족.10대의 여학생은 버거에 끼우는 양파나 마스타드를 증량 하고, 볼륨을 강화하고 있었다.「밤밥에 딱」이라고 말한다.
아다치씨는 맥도날드의 사라·카사노바 사장이 2015년에 스카우트 한 마케팅의 프로다.지금까지 미 P&G, 컨설팅 회사의 독일 로란도·베르거, 어패럴의 월드를 떠돌아 다녀 왔다.
미국 텍사스주 Austen 태생.하토츠바시대 상학부졸의 50세.손님이 없는 날은, 미채무늬의 팬츠에 화려한 T셔츠로 출근한다.비교적 거친 외식 업계에서도 눈에 띈다.
「그만두세요.경영 자원을 투입하는 분야가 아니다」.이단아는 갑자기"세례"를 받았다.도쿄·신쥬쿠의 본사 40층의 회의실에서 「밤맥」의 원형이 되는 디너 타임 개척안을 냈지만, 신중한 의견이 여럿이었던 것이다.
맥도날드는 미국의 음식이었던 햄버거를 일본에 반입해, 런치의 인기로서 정착시켜 왔다.그 반면, 아침 식사나 저녁 식사라고 한 다른 시간대를 유효하게 다 사용할 수 있지 않았었다.특히 저녁 식사는 다 사용할 수 없었다고 하는 것보다, 방치되어 북 싫지만 있다.
있다 맥도날드 OB는 2014년초경에 열린 경영방침 설명회를 잘 기억하고 있다.4000명 가까운 점장이나 오너가 대회장에 모아져 점포 운영의 우선 순서인 4개의 키워드가 나타났다고 한다.
「WIN(윈)」는, 무엇보다도 우선해 사람이나 돈을 사용해, 계속 이기지 않으면 안 된다 분야.20~40대의 남녀를 대상으로 하는 평일의 런치 시간대, 그리고 가족 동반을 대상으로 한 주말의 런치 시간대다.
다음에 나타난 것이 「TIE(타이)」.경합 타사와 오분5분을 유지하기 위해서 지켜에 철저한 시장.일하고 있는 남성과 여성의 평일의 아침 식사와 가족 동반의 주말의 아침 식사다.
3개째의 「SIT ON THE BENCH(싯트·온·더 벤치)」는 자리 해 기다려라.새로운 대처를 실시하지 않고, 기존 비즈니스를 유지한다고 하는 의미로, 점심 식사와 저녁 식사의 사이의 스넥 타임과 심야의 시간대가 이것에 해당한다.
최후가 「LONG TERM WIN(롱·텀(term)·윈)」로, 디너가 이것에 자리 매김되고 있었다.이 OB는 「이것은 SIT ON THE BENCH보다 한층 더 낮은 위치설정으로, 아무것도 하지 않아도 좋겠다고 하는 판단으로 보였다」라고 이야기한다.
아다치씨의 안이 저항에 있던 것은 이러한 기본 전략이 있었다.디너는 포기할 수 있었던 시장이었던 것이다.
그런데도 아다치씨가 달라붙었다.100엔으로 파티가 2배.우선 손님에게 어필하기 쉽다.햄버거의 조리 공정이 복잡하게 안 된다.점포의 현장을 아는 영업 부문이 가세로 돌았다.도전하려는 분위기가 서서히 퍼져, 작년 6월에 도카이 지방에서 테스트 판매에 가까스로 도착했다.시작해 보면 나고야에서 폭발적인 히트가 되었다.
특히 반응을 느낀 것은 「남성 뿐만이 아니라 여성이 반응했다」(아다치씨) 일이다.볼륨감이 있는 햄버거를 SNS로 확산해 준다.P&G나 월드에서 여성의 소비 동향에 정통하고 있던 아다치씨는, 「이것은 할 수 있다」라고 직감 했다.
여름 철의 매상이 현저하게 오르면, 다른 지방의 프랜차이즈점으로부터도 「여기에서는 언제 시작한다」라는 문의가 닿아, 금년 3월부터의 전국 전개로 연결되었다.
■「정평」과「기간 한정」
아다치씨의 대처는, 맥도날드의 또 하나의 상식을 뒤집었다.「정평 메뉴는 팔리지 않는다」라고 하는 고정 관념이다.
창업이래, 일본 맥도날드의 메뉴의 기본 자세는 「정평」과「기간 한정 메뉴」의 2 홈바시라.1971년에 도쿄·긴자에 1호점을 연 당시의 메뉴는 햄버거, 치즈 버거, 빅맥, 휠레피쉬, 맥 플라이 포테이토 등.원조 「정평 메뉴」다.
그 후, 일본의 튀김을 힌트에 개발된 「치킨 맥너겟」(1984년)이나, 요나모토사의 전속 세프를 불러 개발한 「테리야키 맥 버거」(89년)등이 정평에 참가하지만, 기본적으로 정평 메뉴에는 큰 추가를 하지 않고 왔다.
한편으로 손님을 끌기 위해 큰 역할을 이루어 온 것이 기간 한정 메뉴다.1991년 등장의 「달구경 버거」나 93년의 「그라코로」다.그 이후, 매년가을이나 겨울에 등장해, 개량을 거듭하면서 금년도 매상고의 견인역이 되고 있다.이 2품에 대해서는 「판매 기간은 안심하고 있을 수 있다」(50대의 베테랑 점장)(정도)만큼이다.
단지, 기간 한정 메뉴에 크게 의존하면 실패한다.2015년 발매의 「프레시 맥」은, 생야채를 충분하게 사용한 동사 첫 버거였다.건강함을 종연 점포에서 슬라이스 한 토마토나 파프리카등을 끼웠지만, 성공했다고는 말할 수 없다.있다 관계자는 「정크인 물건을 먹고 싶다고 하는 자사의 팬을 몰랐다」라고 이야기한다.
2004년에 애플 일본 법인으로부터 맥도날드 사장으로 변한 하라다영행씨도 기간 한정품에 의지했다.메가 맥이나 쿠타파운다로 불리는 400엔 가까운 고가격 햄버거는 대히트 했지만, 그 반동도 있어 2012년 이후, 객단가의 침체에 괴로워하게 된다.그것을 보충하기 위해서 새로운 고가격 상품을 기획했지만 이번은 고객수가 감소해, 2012년 12월기에 기존점 매상고가 전년대비 마이너스에.카사노바 사장에게 배턴을 건네주어 퇴임하는 계기가 되었다.
기간 한정 메뉴는 캠퍼별로 되어도 길게 계속 되지 않는다.그 만큼이 아니고 「일본에서 독자적으로 자재를 조달하기 위해(때문에) 코스트가 든다.그 비교적, 아무리 맞아도 판매 규모는 전체의 3할을 넘지 않는다」(아다치씨).
누구나가 체념하려고 하고 있던 정평 메뉴의 지원조치.아다치씨가 작년 1월에 기획한 「 제1회 맥도날드 총선거」도 거기에 맞는다.각 정평 메뉴가 「공약」을 내걸어 구입에 의한 팬 투표로 우승을 결정한다.우승한 것은 「더블 치즈 버거」다.공약 대로 「트리플 치즈 버거」가 되었다.
스카이라크 홀딩스(HD)로 호업적을 계속하는 「가스트」는 간판 메뉴의 「치즈 IN햄버거」를 금년 5월에 리뉴얼했다.나카에 들어가 있는 치즈를 4 종류에서 10 종류에 증이나 해보다 농후한 맛으로 했던 것이다.중화 레스토랑 「바미얀」도 교자는 항상 개량하고 있다고 한다.「고객의 미각은 진화하므로 같은 맛에서는 맛있다고 생각되지 않게 된다」(개발 담당자)
똑같이, 정평 메뉴에 한번 더 생명을 닦는 것이 , 강한 맥도날드에의 지름길이었던 것이다.
하나 더, 버거 체인의 경영을 좌우하는 중요한 요인으로 가격 인하 전략이 있다.
후지타 사장 시대의 2000년, 130엔이었던 햄버거는 65엔(평일만)이 되었다.2002년에는 59엔까지 내린다.하라다 시대도 2005년에 치즈 버거나 S사이즈 드링크를 맞춘 「100엔 맥」이 등장.맥도날드는 「디플레의 총아(거대해)」로서도라고는이나 되었다.
햄버거가 60엔으로 하락했을 때, 있다 프랜차이즈점의 점장은, 손님이 「애완동물의 먹이로 한다」라고 해 사 가는 것을 전송했다.「열심히 만든 버거가, 라고 눈물이 나왔다」라고 흘린다.
아다치씨가 맥도날드 들어간 이후, 눈에 띈 가격 인하는 실시되어 있지 않다.햄버거는 100엔, 치즈 버거는 130엔, 빅맥은 390엔이다.
■외부로부터의 이노베이션(innovation)
「디너」 「정평 메뉴」 「가격」.상식의 역을 가는 마케팅은, 길고 같은 문화에 잠겨 온 인재에게는 어렵다.외부의 재능에 의한 이노베이션(innovation)가 계속 되면, 카사노바·맥의 성장은 반석으로 보인다.
아다치씨는 금년 6월, 「당초부터 3년간의 작정이었다」라고 하다가 남기고 맥도날드를 떠났다.후임은, 시세이도나 닛신 식품 홀딩스로 마케팅을 담당한 즈나이덴 후사코씨다.10월에 맥 들어간 이래, 처음되는 취재에 응했다.
=계속되는
(카와나여광)
밤맥, 음식 한 적 없는 것 같아~ (*^^) v